企业发展规划目标精选(九篇)

第1篇：企业发展规划目标范文

一、战略性人力资源规划原则

1.适应原则

人力资源规划首先要考虑的是企业所面临的内部环境与外部环境，只有将企业所面临的环境关系解析清除，才能够真正意义上为企业发展做规划。企业战略性人力资源规划模式中应将企业发展过程中可遇到的变化与风险考虑周全，并针对这些风险项做出应对策略。

2.目的原则

明确战略性人力资源的规划的目的所在，保证企业人力资源质量。企业战略性人力资源规划主要面对的问题是人力资源保障，这也是战略性人力资源规划的核心目的。若人力资源供给得到保障，那么将会对人力资源规划与开发产生更深层次的帮助。

3.发展原则

企业人力资源规划的目标实现员工与企业的共同发展，以达到企业持续发展的战略目标。所以企业人力资源战略性规划要从员工与企业两个方面进行考虑，以此能够看出企业的可持续发展是与员工自身的发展相辅相成的，二者相互促进的关系模式是人力资源规划的主要目标。企业切勿不能只注重自身的发展而忽视员工的发展，这将有损企业的战略发展目标。只有严谨的人力资源规划，才能够使企业员工得到发展，以此能够实现企业长期利益发展目标。

4.协作原则

战略性人力资源模式是否足够优质，可以从企业内部是否协同统一进行分析，人力资源部门单打独斗的工作形式是不能形成有效战略性人力资源规划的。至此，人力资源部门在实施人力资源规划时，需要将企业各个部门整合在一起，调动全体员工的积极性，以此才能将人力资源规划落实到实处。

二、战略性人力资源规划模式实施策略

1.针对企业发展各个阶段实施战略调整

社会经济在不断发展，企业面临的内外部环境也在发生变化，所以企业应针对不同环境调整发展战略。由此来看，战略性人力资源规划应以企业环境为核心，及时做出应对策略，以实现企业可持续性发展。

2.针对绩效管理与人才塑造构建平台

战略性人力资源规划应将员工绩效作为核心问题，有效的搭建员工绩效管理平台，可以在员工在自身岗位上不断成长，以此能够实现自身与企业的共同发展。战略性绩效管理实质上就是将个人、部门与企业的战略目标、持续经营相结合，以实现员工技能与个人绩效为核心，最终实现企业战略性发展目标。

企业绩效管理模式的构建应该将企业的经营目标与战略决策为核心，将目标分解与行动计划、责任分配和考核指标、绩效咨询与绩效辅导、业绩评估和薪酬激励作为主要的构建模块，以此实现了战略性人力资源规划的与企业战略性发展的结合，在这一过程中需要企业各个部门负责人明确人力资源规划的重要性，并利用自身的职能带动员工将战略性人力资源规划落实到实处。

3.针对人力资源规划构建相应开发机制

（1）创新机制。战略性人力资源规划应具顺应社会的发展而建立改革创新机制，要做到岗位留人、环境留人、待遇留人及制度留人，有效的创新机制可以在企业经营过程中不断纳入新型人才。人才应用机制应实现人才引进及人才匹配，以企业宏伟的发展目标来吸引并凝聚人才，并且还可以纳入有志之士在企业中实现自身理想。与此同时，企业应以健康积极的文化吸引人才，必要时可引进国外优秀企业的管理模式与企业文化，并针对自身的战略发展目标结合国外文化精华来实现人力资源规划，培养员工“爱岗敬业”、“团结一心”的精神底蕴。最终实现企业每一个员工都有公共的发展观、价值观，以主人翁的姿态为企业可持续经营做奋斗。

第2篇：企业发展规划目标范文

关键词:新员工;人力资源管理;职业生涯规划

新员工是企业的新生力量,是企业可持续发展的重要资源,其能力、技能、和知识将是企业未来核心竞争力的重要组成要素。然而,目前我国很多企业新员工的流失率很高,新员工的跳槽问题已经成为制约企业发展的重要因素。如何留住新员工,让他们在公司安心、稳定地工作,由新员工变成老员工,成为企业必须解决的一个重要问题。企业要解决好这个问题必须将企业发展战略与员工职业生涯规划相统一,要重视对员工尤其是新招聘的员工的职业生涯规划管理,通过职业生涯规划和设计留住人才,发挥人才作用,实现企业发展战略目标。

一、职业生涯规划的概念和作用

(一)职业生涯规划的概念

职业生涯规划,是指个人发展与组织发展相结合,对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定,确定一个人的事业奋斗目标,并选择实现这一事业目标的职业,编制相应的工作、教育和培训的行动计划,对每一步骤的时间、顺序和方向作合理的安排。通过企业员工职业生涯开发与管理,充分调动各级管理人员的主动性、积极性和创造性、创建一个高素质和高效率的企业集团,进而形成企业发展的巨大推动力。良好的职业生涯规划应具备可行性、适时性、适应性和持续性。

(二)新员工职业生涯规划的作用

1、对员工个人的作用。职业生涯规划是许多人力资源管理中强化自我管理、有效开发与利用员工智能的重要手段,是个人成才的有效办法。对员工个人作用表现如下:(1)帮助新员工确定职业发展目标。通过分析自己的知识、能力、性格、职业兴趣、职业道德观、明确自己的优势和劣势,获取组织内部有关工作机会的信息。(2)职业生涯规划既能使员工了解自身长处和短处,养成对环境和工作目标进行分析的习惯,又可以使员工合理计划、分配时间和精力完成任务、提高技能。这都有利于增强员工对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力。(3)鞭策个人努力工作。职业生涯规划犹如人生之靶,一旦树立就会时刻提醒鞭策员工一步一步向它靠拢。(4)有助于引导个人发挥潜能。职业生涯规划帮助新员工集中精力、全神贯注于自己的优势和能够产生回报率的方面,有助于最大限度的发挥个人潜能。

2、对企业的作用。企业通过职业生涯规划,做到人尽其才,才尽其用。职业生涯规划有利于企业吸引人才、留住人才。职业生涯规划可以保证企业未来人才的需要。企业可以根据发展的需要,预测未来的人力资源需求,通过对员工的职业生涯设计,为员工提供发展空间、人力资源开发的鼓励政策以及职业发展机会相关的信息,从而使员工的发展和企业发展紧密结合起来,有效保障企业未来发展对人才的需要。通过企业员工职业生涯规划,努力提供施展才能的舞台,实现人才的自我价值,是留住人才、凝聚人才的根本保证,也是企业长盛不衰的组织保证。总之,企业对新员工实施职业生涯规划,不但有助于留住企业招聘的新员工,而且保证了对未来人才的需要,使人力资源得到有效的开发。

二、新员工在职业生涯规划中存在的问题

(一)缺乏自我分析,不能准确认识、评估自己

自我认识、自我评估是职业生涯规划过程中的一个起始环节,认识评估的客观性与全面性,是科学进行职业生涯规划的前提。在自我分析的环节中,必须清楚自己是否真正了解自己,自己喜欢的工作是什么,自己的技能专长是什么,自身的优势弱点有哪些,能够知己之长、知己之短、知己所能、知己之所不能,这也是正确进行职业生涯规划的前提。但现在很多情况是,新员工自我认识分析较为缺乏,未能全面准确地进行自我评价,这也就会造成新员工在进行职业目标确定时,产生盲目自信或者失去信心妄自菲薄的心态,这些都不能使他们在主观和客观很好结合的基础上进行职业目标的确定。

(二)实践环节薄弱,职业环境不熟悉

职业生涯规划包括自我评估、职业环境分析、职业目标的确定、实施策略与措施和反馈调整5个环节。其中,职业环境分析是特别重要的一个方面,因为职业环境因素对个人职业生涯发展的影响是巨大的。对这些职业信息与环境的了解与把握,是建立在丰富的社会实践基础之上的。当前新员工的社会实践薄弱是一个不争的事实,由于社会实践环节薄弱,新员工群体整体缺乏对外部职业环境的关注与了解。在新员工中不清楚“自己喜欢的职业的从业要求”,对于职业要求和变化趋势的了解相对多一些。

(三)对职业机会评估不足,确定职业目标盲目

新员工大学毕业后,面对职业目标选择时,抱着一定的投机心理。导致这种现象的原因是多方面的,主要是员工没有认清自己适合做什么工作,容易受外界因素干扰,对职业选择没有坚定的信念,导致对职业目标选择的偏移。尤其2008年席卷全球的金融危机爆发后,员工职业选择更加盲目。任何一个人的职业生涯都必须依附于一定的组织环境条件和资源,都必然受到一定社会、经济、政治、文化和科技环境的影响作用。正是这些因素的影响,使得员工在对出现的职业机会进行评估过程中,产生投机心理,抱着先“先占位置,再图发展”的思想,不认真根据自身和职业情况进行匹配,给以后的职业生涯规划增添障碍。

由于上述因素的存在,新员工对其最初选择的职业决定很快会感到失望,因此跳槽率很高。

三、实施成功的职业生涯规划

职业生涯规划是企业与员工个人双方的责任,企业与员工个人必须共同参与完成职业生涯的规划与管理。

(一)员工如何做好职业生涯规划

对于员工个人而言,成功的职业生涯规划关键在于弄清楚自己到底希望从职业中得到什么,自己的优势与局限是什么,自己的价值观是什么,以及它们与自己所考虑的备选职业是否匹配。

1、进行自我评估:即要全面了解自己。要审视自己、认识自己、了解自己,做好自我评估,弄清我想干什么、我能干什么、我应该干什么、在众多的职业面前我会选择什么等问题。自我评估有利于确定自己的兴趣、价值观、资质以及行为取向,了解自己的优势和劣势。

2、转换观念:即员工要转变陈旧的观念,不断地更新自己的观念,走出误区,破除“大锅饭”、“铁饭碗”的观念,并树立终身学习和继续教育的观念,要增强职业生涯规划的意识,学习有关知识,增强有效规划职业生涯的积极性,为将来职业转换做好充分的准备。

3、职业定位:即要为职业目标与自己的潜能以及主客观条件谋求最佳匹配。职业定位过程中要考虑性格与职业的匹配、兴趣与职业的匹配、特长与职业的匹配、专业与职业的匹配等。

4、环境评估:在对自己有了较清晰的认识了解后,就要对自己的职业生涯机会进行评估,主要是评估组织环境、政治环境、社会环境、经济环境等因素对自己职业生涯发展的影响。

5、确立目标:确立目标是制定职业生涯规划的关键,通常目标有短期目标、中期目标、长期目标和人生目标之分。长期目标需要个人经过长期艰苦努力、不懈奋斗才有可能实现,确立长期目标时要立足现实、慎重选择、全面考虑,使之既有现实性又有前瞻性。短期目标更具体,对人的影响也更直接,也是长期目标的组成部分。

6、实施策略:即要制定实现职业生涯目标的行动方案,要有具体的行为措施来保证。要制订周详的行动方案,更要注意去落实这一行动方案。通过各种积极的具体行动去争取目标的达成。

7、评估与反馈:整个职业生涯规划要在实施中去检验,看效果如何,及时诊断生涯规划各个环节出现的问题,找出相应对策,对规划进行调整与完善在达成职业目标的过程中自觉地总结经验和教训,修正对自我的认知和最终的职业目标。

(二)企业如何做好员工职业生涯规划

从企业的角度来看,实施成功的职业规划与管理需要做好以下工作:

1、增强企业的自我洞察能力,将企业的战略计划、人力资源计划和职业生涯发展计划结合起来,将企业的发展计划与明确的员工开发项目结合起来。根据企业未来的发展变化,预测未来人力资源的需求和供给状况,制定相应的政策和措施,使企业在目前和将来对人力资源的需要能得到及时的补充和满足,使企业和个人更加清楚企业中潜在的职业方向,使企业发展与员工成长同步进行。

2、建立职业生涯规划的指导原则。(1)长期性的原则。将职业生涯规划融入企业的发展战略之中,即横向:企业的各级组织、管理及决策者、员工本人的积极参与。纵向:贯穿整个企业的工作过程中,贯穿员工的整个人生中。(2)动态性原则。在制订和采取职业生涯管理具体措施的时候,要充分考虑变化与发展的因素。(3)差异性原则。由于环境、员工个人、企业等的不同,每个公司的职业生涯规划计划都各有千秋,每个企业都要在激烈的市场竞争中,讲生存,求发展,就更应该寻找自己的特色。

3、建立有效的职业生涯发展机制,为员工提供发展机会和项目。教育培训既要考虑企业生产经营的需要,又要考虑员工个人发展的需要,将培训学习计划与员工的个人职业生涯规划结合起来,建立职业记录与工作公告制度,制定综合性的职业管理及内部晋升计划,另外,还必须对管理人员进行培训,使他们在企业的职业生涯规划与管理活动中扮演好教练、考评者、顾问以及中介人的角色。

4、支持新员工的职业探索。新员工对自我的认识有个探索的过程,反映在其职业生涯中即表现为必然存在着职业探索时期。针对这种情况,组织应该创造条件,开展工作调适,帮助员工开展职业探索,全面发展自身能力,丰富工作经验,进而提高其在组织内的满意度,有效地留住组织需要的人才。工作调适可采取的方式主要有工作转换与职业丰富化。工作转换包括职务晋升与横向流动,职务丰富化则包括职务扩大与职务丰富。提高其工作积极性和工作质量,从而达到提高个人工作绩效、实现组织目标的目的。

总之,成功的职业生涯规划需要员工与企业双方面的共同努力与配合,这不仅关系到解决企业人力资源的配置与定位、利用和培养,以及企业未来的发展,也关系到员工个人的发展,从而最终实现企业与员工双赢。

参考文献:

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10、刘国生.浅论企业在员工职业生涯规划与管理中的作用[J].潍坊-🔥js1996注册登录学报,2007(1).

第3篇：企业发展规划目标范文

[摘 要] 信息时代的到来，给传统企业的发展提出了新的要求，为快速适应企业内外部环境变化，提升企业核心竞争力，信息化已成为新时期下企业转型升级的必然选择。信息化规划作为指导企业有序开展信息化，确保企业信息化投资取得理想回报，引导企业最终走向成功的“蓝图”已被越来越多的企业所重视。文章以燃煤发电企业为例，以“PDCA”理论为基础，结合作者的从业经历，从企业信息化规划背景的提出，到信息化保障体系、支撑体系、评价体系、质量体系、监督体系等五大体系的建立，简要探讨了燃煤发电企业开展企业信息化规划的整体思路及框架结构。

[关键词] 信息化规划；保障体系；支撑体系；评价体系；质量体系；监督体系

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 07. 030

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）07- 0064- 03

0 引 言

随着电力市场体制改革的不断深化，发电企业已逐步从传统的计划管理模式转型为自负盈亏的市场经营模式。“价值思维，效益导向”已成为发电企业的主流价值观，在确保机组安全、稳定运行的前提下，如何提高企业的经营效益，顺利实现转型升级，已成为发电企业面临的重大课题。

信息技术的迅猛发展和广泛应用为企业生产经营带来了巨大变革，党的十六大报告中首次提出了“信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择”，以及“坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的精辟论述。发电行业已经历了信息化的建设高峰期，对“信息化投资黑洞”、“信息化悖论”等并不陌生。

时至今日，企业信息化已从激进式逐步回归理性，回顾发电企业信息化发展历程，合理、科学的信息化规划是企业信息化成败的关键已成为共识，更是企业开展信息化所要完成的首要任务。本文以燃煤发电企业为例，提出了企业开展信息化规划的一般框架性结构，旨在为燃煤发电企业信息化规划的制定以及信息化实施等提供一定的参考价值。

1 规划背景

规划背景的提出，其目的不仅在于详细描述企业的信息化现状，更是对企业当前所处的信息化内外部环境及企业信息化需求的深刻认识和理性分析。通过规划背景的提出，论证企业开展信息化的必要性、原则、技术路线及预期目标，以及实现规划目标所必须的一系列措施。

1.1 必要性

规划的必要性是在深刻认识企业战略规划和全面分析企业信息化现状的基础上提出的，必要性的论述必须全面，避免局限于单一的技术层面，建议从保障、支撑、质量、监督、评价等五大体系对其进行论述，必要性论述关系到企业信息化体系的完整性。

1.2 规划原则

原则是制定及实施信息化规划的依据和行为准则，是企业信息化规划及实施的“总基调”，更是企业高层管理者对企业信息化的总体要求，规划原则的制定必须全面、务实、指导性强，必须体现企业高层的管理需求。

1.3 技术路线

技术路线的制定与企业所处的行业特点及信息技术的成熟度关系紧密，火力发电企业不仅是资产密集型企业，同时也是技术密集型企业，更是成熟技术的应用行业。技术路线的制定必须符合企业实际，能满足企业未来发展的软、硬件需求，具备合理的前瞻性，避免一味追求先进。

1.4 规划目标

在充分理解企业战略规划及目标的前提下，合理制定企业信息化规划总体目标，总体目标一旦确定，需进一步将目标分解，倒排计划，分阶段按步骤列出合理的子阶段形成子目标，梳理子目标之间关系，确定关键子目标。并进一步将子目标归类、划归不同阶段，并最终形成带有时间计划的规划目标树。

2 保障体系

信息化规划中，可通过成立企业信息化工作组织机构，建立制度、标准，合理制定投资预算，选择信息化技术团队等方式，建立起企业信息化工作人、财、物的保障体系。

2.1 组织机构

组织机构建设是企业信息化得以顺利实施的重要组织保障，建立自上而下，覆盖全面，职责明晰的信息化组织机构是企业信息化规划保障体系的重要内容。

企业必须建立由一把手亲自“挂帅”的信息化领导小组，担负起企业信息化过程中重大问题的决策责任，保障企业内外部各种资源的有效调配，以及实现各部门、利益主体间的有效沟通、协调；必须建立起由信息主管部门负责的信息化工作小组，统筹协调、管理信息化专业小组，全面落实企业信息化规划的各项工作；必须结合企业信息化质量体系内容建立起信息化专业小组，担负起企业信息化的“主力军”，负责落实信息化各项具体工作，专业小组的建立要实现企业信息化的全覆盖。

组织机构的建设，需统筹考虑支撑体系、质量体系、监督体系和评价体系的人员构成，监督体系、评价体系应避免与支撑体系、质量体系中的人员发生“重叠共用”现象，各体系机构建设务必职责明确，具体到人。

2.2 制度标准

信息化制度是企业信息化各项工作的“管理规则”，制度建设的目的在于对信息化资源的有效管控，保证企业信息化各项活动的规范化、流程化，确保其有序开展，使信息化各环节可控在控，并最终实现其目标，制度建设要统筹考虑信息化规划五大体系的运作。

区别与信息化制度建设，标准关注于具体操作技术层，信息化标准建设的目的在于保证企业信息化的一致性、标准性，是信息化各项工作所必需遵循的刚性“操作则”。信息化规划中应明确企业信息化所应遵循的技术标准、管理标准。

2.3 投资预算

投资预算是企业开展信息化的资金保障，合理制定企业信息化投资预算不仅可以有效的节约企业成本，而且可以使企业信息化得以持续、健康的发展。对照规划目标树，投资预算的编制务必与企业的效益及所处的行业特点相结合，在经营效益与信息化投入之间找到平衡点，避免将企业信息化工作“神秘化”、“高端化”。信息化规划中，应按照规划周期，合理制定企业信息化投资预算计划表，投资预算的制定应和信息化规划目标树高度一致。

2.4 技术团队

技术团队是实现企业信息“最后一公里”的主力军，在企业信息化规划中，必须依照既定的技术路线，结合企业信息化投资预算，合理制定技术团队综合评价标准及评选标准。选择一个技术实力强且熟悉发电企业生产管理流程的技术团队，建立长期战略合作关系，实现协作开发、合作共赢的新合作模式，是新时期下企业实现信息化的最优选择。

3 支撑体系

信息规划中，需从技术层面，明确企业信息化的基础网络及业务应用规划，合理制定阶段性目标，有序推进。并通过对以上资源进行有效管控，培养学习型的运维模式等措施，建立起企业信息化支撑体系。

3.1 基础网络

基础网络是企业信息化得以实现的物理载体，对企业未来信息化发展作用重大。信息化规划中，要基于“规划背景”部分对企业现有业务、数据等的分析，明确基础网络的承载能力、网络结构、网络技术等，并进一步提出基础网络规划。基础网络规划要能有力指导并实现企业基础网络的稳定性、安全性、冗余性、灵活性以及合理的前瞻性，以满足企业当前及未来较长时期的发展。

3.2 业务应用

业务应用是面向企业终端用户的“窗口”，也是企业经营、管理活动的具体体现。企业信息管理可认为是通过对企业信息资产的有效获取并在此基础上所进行的一系列加工、处理等活动所实现的。信息化规划中，要明确企业当前的信息资产，并对管理流程进行全面梳理，确定企业核心业务应用需求，形成明晰的业务应用框架并制定业务应用规划，以指导企业分阶段、有步骤的推进业务系统建设。

3.3 管控手段

管控手段的规划必须首先明确企业所要管控的对象，然后明确管控手段及管控粒度。可分为基础网络层面、业务应用层面、运行维护层面等。其目的是防止信息化软、硬件资产及数据资产的流失及浪费，有效分配、管理企业已有的信息化资源，确保企业信息化资产在其生命周期内效能的充分发挥，同时也为企业培养可持续的信息化运维队伍提供抓手。

3.4 运维培养

如果将企业信息化看作是一项阶段性工作（其实不然），那么运行维护占据了信息化三分之二甚至更多的生命周期，这就要求企业在制定信息化规划时，务必要认真考虑信息化运维规划。运维规划的核心思想在于通过阶段性的运维措施和计划培养出企业自己的信息化运维队伍，以实现企业信息化运维的独立自治，为企业信息化提供可持续技术保障。

4 质量体系

企业信息化是一项复杂的系统工程，质量体系是对不同建设对象建立起不同的指标体系，通过合理的指标构建，实现对企业信息化的全程控制，保证企业信息化各项工作的实施质量。

4.1 指标构建

针对企业信息化所涵盖的内容，质量体系中要分别建立起涵盖工程施工装修、设备选型、设备安装、软件开发、软硬件性能评价、综合布线、对象标识、进度评价、人员评价、机构执行力指标等一系列指标内容，企业信息规划中的指标构建要实现全覆盖、可量化、操作性强等，为企业信息化质量的过程控制提供依据。

4.2 过程控制

按照对应的指标内容，对企业信息化所开展的具体工作实施过程控制。过程控制与指标建设相对应，按照“PDCA”理论，将质量控制融入到企业信息化各项具体工作之中，而不是通过简单的阶段性验收来实现企业信息化的质量控制。企业信息化规划中需要针对建设内容，结合对应的质量指标情况，对如何实现全过程质量控制做指导性的描述。

4.3 质量评估

质量体系的目的在于对企业信息化的全过程质量管控，通过指标评价、过程控制，使企业开展信息化各项具体工作时，从发现问题、反馈问题、到跟踪解决问题，最终形成一个闭环机制。质量体系中所建立起的质量评估机制，使问题从发现到解决，到评估再到发现，如此反复的循环下去，最终实现信息化的质量保证。

5 监督体系

监督体系是对照企业信息化规划中各组织机构的职责分工，通过一定的考核激励手段督促落实信息化各主体责任，确保信息化保障系统、支撑体系、质量体系、评价体系的正常运作。

5.1 责任网络

监督体系运行的抓手是监督、落实信息化各项主体责任，建立全面、清晰的信息化责任网络是企业信息化监督体系运作的前提。在企业信息化规划中，要根据企业信息化所成立的各级组织机构，结合信息化规划目标树及具体建设内容，按阶段、分层次、全覆盖的制定企业信息化责任网络并进一步明确、细化责任。

5.2 激励指标

制定合理的激励指标是企业信息化监督体系运作的依据，通过有效的激励手段来实现企业信息化的有序、健康发展。在企业信息化规划中，需结合规划目标树，全面梳理、确定影响企业信息化的各项指标，按照其对企业信息化的“轻重缓急”程度，并结合质量体系中的指标内容，合理制定各项指标的得分和权重。

5.3 执行措施

监督体系在企业信息化中扮演着特殊而又重要的角色，其高效运作离不开企业高层的直接领导和有力支持，是企业信息化规划得以刚性落实的有力保障。在信息化规划监督体系中，需明确提出由企业一把手亲自领导，企业人资部门负责具体落实的激励执行措施，以确保企业信息化监督体系的有效运作。

6 评价体系

企业信息化是一项长期复杂的系统性工程，一套行之有效的评价、完善机制，对于提高企业对内外部环境变化的适应性以及实现企业信息化的持续健康发展具有重要的实际意义。

6.1 规划评估

企业信息化规划的制定并非一劳永逸，企业需根据企业内、外部环境的变化，对已有的信息化规划进行阶段性的评估工作，适时的修正、完善信息化规划，使其与企业发展战略保持高度一致。规划评估工作是对企业信息化规划的全过程评估而非结果性论证，其目的在于理性反应企业信息化规划的运作情况，找出短板和瓶颈用于指导规划的修正和完善。在企业信息化规划中，应明确规划评估组织体系、评估标准，务必保证规划评估工作的全面性、科学性、合理性。

6.2 规划修正

规划修正是建立在对企业信息化规划中各要素全过程的合理、正确评估基础之上的。规划修正的内容必须是经过科学论证、慎重讨论而得出的结论。在企业信息化规划中必须明确规划修正的有效途径，重点提出规划修正的启动程序及审批流程。信息化规划的修正、完善机制，确保了企业信息化规划的动态发展、完善，提高了信息化规划对企业内、外部环境及企业发展战略的适应性。

7 结束语

企业信息化规划为企业信息化进程提出了指导性框架，企业需在该框架下，进一步细化措施，制定具体的行动方案（实施细则），坐实企业信息化工作。煤电企业所具有的行业特点决定了现阶段煤电企业信息化的整体思路，我们必须清醒的认识到，火力发电企业不仅是资产密集型企业，同时也是技术密集型企业，更是成熟技术的应用行业。在F阶段煤电企业安全生产与企业经营的矛盾依然突出的情况下，企业信息化的建设更应找准经营效益与信息化投入的利益平衡点，正确认识信息化在现阶段煤电企业所处的位置，以务实高效的工作作风将煤电企业信息化工作不断推向深入，才是新形势下煤电企业提质增效、转型升级的明智之举。

主要参考文献

[1]赵长明. 我国二手房地产交易价格风险的核算[J]. 统计与决策，2014（1）：50-52.

第4篇：企业发展规划目标范文

关键词：目标规划;企业管理;应用

一个科学的目标规划方案，能够帮助企业在实际的生产经营中降低成本，提升效率，对于最终所能够产生的综合效益来讲是具有深远意义的。尤其是随着我国市场经济体制的不断完善，企业之间的竞争日益激烈，优胜劣汰也是现代企业的生存法则。要想在这种竞争中，争取到自己的空间，企业就应当积极适应社会的变迁，引入目标规划。

一、目标规划在现代企业管理中的现状

相比较于西方发达国家，我国企业在引用目标规划这一管理概念上，时间较短，认识上也会存在有一定的欠缺，主要表现在以下两个方面：一方面，目标设置偏差。目标规划并非是单一个目标，而是多个目标。在这个规划当中既有主要目标，也有次要目标。但是，很多企业在引入目标规划时，对于目标规划的认识上存在有一定的偏差。因而造成他们在企业管理目标的设置上，只是一个阶段性或者是单一目标的设置，很多目标设置甚至与企业最终的发展目标不相符合，这样造成企业的规划不仅没有促进企业的发展，甚至会造成企业发展的停滞。另一方面，盲目追求经济效益的最大化。企业在使用目标规划时，更加看重的是这一方案能够实现的最大经济效益，这种错误的定义和使用的盲目性，将无法正常发挥出目标规划的作用。

二、目标规划在现代企业管理中的应用

（一） 转变观念，修正认识。一个正确的经营理念，能够帮助企业在激烈的市场竞争当中，获得更好的生存发展空间。目标规划正是能够达到这一效果的指导理念。但是，目标规划的整体使用效果来讲，还是不够理想的。一方面，有相当一部分企业，依然固守传统的管理方式;另一方面，应用目标管理的企业，没有正确认识到目标规划的内涵。不论是哪一种认识上的偏差，都会使得企业在发展的过程中受损。因此，现代企业必须要转变观念，并要修正当前自身对于目标认识上的偏差。而正确认识目标规划就需要从全面理解这一理论的作用和意义开始，这就需要企业在应用这一观念之前，能够全方位的学习目标规划，以最大程度的降低自身在应用过程中由于认识上的失误而导致的不必要的风险。

（二）全面控制目标实施过程。企业的生产经营活动涉及到诸多方面，要想在目标规划的引导之下，达到企业的预期效益，就需要将其中的过程，以及过程中的每一个环节把握在可控的范围之内。要做到这一点，就需要管理者和基层员工的共同努力。就管理层面而言，管理人员必须要形成强烈的目标规划意识，增强自身的目标责任感，时刻关心和把控企业生产经营目标的阶段和走向，并要将目标规划所倡导的理念贯彻到工作中的每一个环节当中。对于基层员工来讲，他们是企业工作计划的直接执行者，也就是说他们对于目标规划的认识和理解，将直接关系到目标规划工作的推进和作用效果。所以，企业在应用目标规划时，必须要帮助员工做好这一理念的学习工作，让他们理解这一工作的重要性和意义，以及这一理念实施后，对于自身利益的影响。

（三） 加强目标规划的实施管理。目标规划管理是一个比较新型的企业管理理念，其与传统理念上存在有一定的差距。这种差距的存在，就成为目标规划实施过程当中的一个潜在的阻碍因素。因此，企业应当加强目标规划实施过程中的管理。其一，应当设置相关的保障性措施，这一措施的存在也是肯定目标规划在企业管理当中合理性和权威性的依据;其二，设置专门的目标管理部门，这一部分的工作是具体负责这一规划工作推进的部门，其存在的主要意义就是能够让企业内部所有的工作人员认识到目标规划的意义

（四）设置监管保障系统。企业在应用目标规划时，还应当设置与之相适应的监督保障系统，以保障企业事物目标规划管理工作得以顺利实施，并达到预期的效果。

第一，企业应当使全体员工积极参与到这一新型的管理模式当中，让他们认识到自己在这项工作中的作用，这样的方式同时也会增强员工在企业当中的主人翁意识。第二，设置相关的监察部门。这一部门的工作职责就是监督和检查目标规划工作的执行进度和实践效果，对于目标规划推进过程中出现的问题和不当之处，应当给予及时的更正。第三，将目标规划与激励机制相结合。激励机制一直都是完成企业工作监管的重要措施，将目标规划管理与激励机制结合起来之后，会让员工认识到这一管理工作与自身利益的相关性，对于帮助企业完成目标规划管理工作的推进会产生极大的积极作用。

结论：随着市场经济体制的不断完善，我国的经济环境愈加复杂，竞争也更加激烈。企业要想在这种环境之下，获得生存空间，就需要转变传统的管理思想。目标规划作为更加适应经济形式和环境的新型管理理念，企业必须认识到这一理念的重要性，并能够科学的认识和使用这一理念，只有这样企业才能够取得更好的竞争优势，获得更大的发展。

参考文献：

第5篇：企业发展规划目标范文

    、规划并加以实施。

    1.中小型企业的重要性和必要性

    人力资源管理在中小型企业中的地位越来越重要,人力资源是企业组织生存发展的命脉,任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理。如何寻找人才、留住人才、发展人才,为企业保持强劲的生命力和竞争力,为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持已成为企业面临的重要课题。

    中小型企业要做好人力资源管理必须建立完整的、与企业总体规划相适应的人力资源规划。企业的生存和发展经营离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源,即人、财、物彼此协调并实现内部供求平衡。由于人是企业内最活跃的因素,因此,人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。在企业的人力资源管理活动中,人力资源规划不仅具有先导性和战略性,而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中,它还能不断调整人力管理的政策和措施,指导人力资源管理活动。中小型企业要做好企业人力资源管理就必须建立企业人力资源管理制度。人力资源管理制度是企业运行的物资载体,是企业人力资源管理具体操作的规范,是达到企业战略目标,实现企业人力、物力和财力资源有效配置的最佳方式。所以,在建立企业人力资源管理制度时,要从企业实际出发,根据企业的业务特点、技术类型、管理协调的需要,充分反映企业组织活动中的规律性,体现企业特点,做到制度规范化。

    2.人力资源规划制定与实施的原则

    1.前瞻原则。企业人力资源规划制定的目标必须明确,其制定与实施的目标必须与企业发展的总目标相符合,必须要有前瞻性,能够预测未来的组织任务和环境对组织的要求,从而充分利用现有人力资源,预测出和企业发展目标配套的一定数量具备特定技能、知识结构和工作能力的人员。规划实施要有时间进度表,短期规划一年内,中期规划1-3年,长期规划为3-5年。

    2.成长原则。成长原则是指企业在资本积累增加,销售额增加,企业规模和市场扩大的情况下,职工队伍素质必定需要不断提高和完善,在企业成长的同时人员综合素质也不断成长适应企业发展

    3.持续原则。企业人力资源规划应该以保持企业的永久生命力和发展潜力为目的,为保证企业可持续增长,现代企业人力资源规划必须具有长远的、相对稳定的目标,从企业发展大局出发,可持续地致力于劳资协调、人才培养等工作。

    4.适应原则。企业人力资源规划必须充分考虑企业内外部环境的变化,才能适应企业对人才的需要,真正做到为企业发展的目标服务。为了更好地适应这些变化,在人力资源规划中应该随时补充、完善和调整,对可能出现的风险和变化有应对策略。

    5.双赢原则。人力资源规划的最终目的是使企业和员工都得到发展,取得预期目标。人力资源规划不仅要面向企业规划,而且要面向员工规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。优秀的人力资源规划,一定是能够使企业的员工实现长期利益的规划,一定是能够使企业和员工共同受益的规划。

    6.安定原则。安定原则要求现代企业的人力资源规划应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础,在不断提高工作效率的同时,保证企业方方面面的稳定,使现代企业人力资源的积极性得到充分的激发。

    3.企业在人力资源规划实与施方面存在的问题

    企业在人力资源规划实施方面往往出现很多问题,导致人力资源规划不能有效的服务于企业战略,主要表现在以下几个方面:

    1.人力资源规划没有得到重视。企业人力资源规划没有得到足够的重视,缺乏整个规划的制定和实施控制体系,在执行中仅仅满足于企业短期员工需求计划的招聘与录用,整个企业人力资源工作的统筹考虑不足,因而导致企业人员配置不合理,员工技能结构出现断层等诸多问题。

    2.人力资源规划流于形式,不够务实。人力资源规划流于形式,只在满足企业的文件建设或汇报材料等,一旦使用过后,便无人问津,形成一纸空文。没有真正落实到实处,其规划实用性值得商榷。

    3.人力资源规划不具备系统性。人力资源规划只体现岗位人员的需求,但人员招聘与遣散、人岗匹配、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、培训与开发、员工发展管理、能力评估等方面没有得到体现和整合,与企业工作分析和岗位说明书的联系不够紧密,不能真正发挥规划的作用。 4.人力资源规划缺乏执行力。人力资源规划制定后,相关的人力资源管理计划,人力资源开发计划和人力资源规划的实施与控制得不到贯彻,执行力不够,导致人力资源管理工作滞后,企业人员冗余,团队缺乏活

    力,人才流失严重,人员结构缺乏科学配置等问题。

    4.人力资源规划与实施

    人力资源规划好坏与否,关键在于人力资源规划的制定和落实,整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上,经过自上而下和自下而上的方式来制定,在达成一致意见后,制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施,是一个双向计划的过程。在规划制定后,企业要对人力资源规划加以实施和控制,并适时加以修订,使之适应企业的发展。而在人力资源规划确定后,人力资源规划的实施就显得更为重要了。人力资源规划的实施就是人力资源规划制定后到人力资源规划完成之间的过程,包括人力资源规划中的计划实施、控制和修订等。实施工作有效与否,直接影响了人力资源规划的进程。

    1.明确职责。人力资源规划战略管理的主要责任者是企业高层管理者,其职责主要是制定和贯彻人力资源规划的宗旨、目标、战略和对策;而中层管理者则负责制定和贯彻中间计划和行动计划;基层管理者负责执行计划方案,实现人力资源规划。因此,要做好人力资源规划必须得到企业高层领导的支持和贯彻,并且明确其职责,才能有效的推动企业人力资源规划的实施。

    2.目标分解。计划没有了执行,一个优秀的人力资源规划书变得一文不值,人力资源规划确定后,应制定相应的实施计划和控制标准,并对其进行分解,并将分解目标转达落实到位,让企业各部门、员工都能明确自身在整个规划中的地位、任务和职责,使企业和员工明确其共同愿景、使命、价值观、组织结构(包括组织设计、人员有效配置等)以及工作任务。同时制定出相应的工作要求,确定相关的政策。

    3.构建人力资源规划的实施计划。建立实施计划,可以有效的推动整个规划的实施,是整个规划实施控制和评价工作业绩的具体标准,也是人力资源规划实施的依据,总体服务于人力资源发展战略。计划可以制作成网络进度图控制规划实施进度,编制具体实施计划,协助和督促相关部门实施。

    4.人力资源规划的控制。人力资源规划的控制,要随着企业发展变化适时调整,动态管理。其控制的主要职能包括三个方面:1、随企业内外环境的变化,适时跟进和调整人力资源规划;2、对规划实施进行评价,比较其实施的进度和结果与计划的差距;3、解决人力资源规划实施中存在的问题,并采取及时有效的行动和措施。

    结束语

    综上所述,人力资源规划是一个遵循企业战略目标,量化分析现有人力基础与企业目标水平的差异,综合考虑内外部环境,从而明确如何调整人员配置,以服务于企业发展的分析过程。这种分析过程将帮助企业实现从简单的人员总量控制过渡到理性的结构性分析,从而帮助企业进一步完善人力资源的规划与管理。

    参考文献

    [1]辛智 浅谈人力资源规划与实施[J].商业文化2011

    [2]杨金梅.企业改革过程中人力资源管理问题解析[D].对外经济贸易大学,2006.

第6篇：企业发展规划目标范文

关键词：企业财务战略；执行力；有效方法；市场竞争

创新和提升企业的核心竞争力是保证企业在激烈的市场竞争中获得更好发展的重要基础和条件，而这其中更为核心和关键的是企业战略的制定和执行。企业财务战略是企业发展战略的重要组成部分，企业财务战略的执行力直接关系到企业财务发展的状况，对企业的健康持续发展起到直接、关键的影响。在激烈的市场竞争中，企业必须保持高效的财务战略执行能力才能够更好的开展经营管理活动，获取市场份额和相关利益，保证企业的健康、有序和持续发展。

一、造成企业财务战略执行力欠缺的主要原因

1.企业财务战略以及战略执行本身存在的问题

企业财务战略财务以及战略执行过程本身存在的问题是企业战略执行力欠缺的主要根本原因。企业财务战略以及战略执行本身存在的问题主要表现在以下几个方面。首先，是企业财务规划与业务规划之间不够统一协调，很多企业在制定企业财务战略规划的时候没有对企业业务发展规划进行充分的考虑，财务战略规划与企业发展实际业务之间相脱节，在实际业务开展过程中就会导致财务战略无法有效实施。其次，是企业内部在财务战略方面没有达成一定的共识，财务战略的合力不够，企业组织内部的摩擦会随着战略执行过程逐渐加剧，耗费大量的时间和资源。另外，企业财务战略没有进行精细化分解，财务战略目标不够细致，无法将战略职责和工作内容分配到个人，执行过程无法有效开展。最后，企业没有建立起有效的财务战略信息控制系统，无法对企业财务战略实施提供可靠地保障也是企业财务战略执行力欠缺的主要问题。

2.企业发展影响因素对财务战略执行的影响

企业内部发展因素与外部因素与企业制定的财务战略不匹配是导致企业战略执行力低下的主要原因。首先，企业财务战略的制定与当前的理财环境不够统一，财务战略的制定没有充分考虑到外部因素和环境的影响，战略制定的层面比较狭窄，很多工作无法有效展开。其次，企业财务战略制定没有与企业内部的组织结构进行有机协调，财务战略的执行必然需要一定的执行组织和机构，但是很多企业在这些方面做好相应的工作，导致财政战略执行力低下。另外，企业财务战略与企业文化建设、企业管理规章制度、人力资源管理规划等之间的不匹配等都是导致企业财务战略执行力缺乏的重要原因。

二、提升企业财务战略执行的有效方法和策略

1.构建企业财务与业务规划的一体化

为了确保企业财务战略执行的力度和效果，必须将企业财务战略规划与企业业务发展战略规划进行协调统一，建立财务业务一体化的规划流程，将企业财务预算规划与企业业务发展经营活动结合起来，通过企业业务经营计划相关指标和步骤对企业财务战略进行规划和计划，从某个程度上来说，企业业务规划是财务战略规划和执行的基础，因此这是决定企业财务战略执行力提升的关键。

2.强化企业财务战略执行共识

企业要做好相关的沟通交流工作，要在企业内部，就企业财务战略执行的相关问题达成一定的共识。具体的说，就是要在企业内部对共识的范围、共识的内容进行确定，明确是哪一些人要对财务战略执行的哪一些方面达成共识，要在企业组织结构内部、组织结构之间等各个方面达成相应的共识，消除不同层级的员工在企业财务战略执行上的认知偏差，统一认识，共同提升战略执行效果。

3.对企业财务战略目标进行精细化分解

对企业财务战略目标进行精细化分解是提升企业财务战略执行的重要方法，在企业财务战略目标分解的过程中需要注意以下几个方面的问题。首先，要将企业财务战略目标分解为短期内的计划目标，这些短期计划目标的设定要具有一定的挑战性，但是也不能过高，避免影响企业员工的积极性。其次，财务战略目标的分解不应当只是针对财务管理部门，而是要在整个企业内部进行目标分解，要让多个部门参与到财务战略目标的实施过程中，共同协作、合作努力。最后，财务战略目标的分解要落实到个人，尽量将目标进行精细化处理，这样能够保证财务战略目标执行的效率，明确相应的权责。

4.完善财务战略执行的信息化控制体系

根据企业管理信息化建设进程的不断推进，为了提升企业财务战略执行的效率和效果，需要对财务战略执行信息化控制体系建设进行完善。要通过财务信息控制系统对财务战略执行的进程和效果进行实时的掌握和评估，并且运用信息化控制系统和体系对企业员工的执行力进行评估，强化员工的行为控制能力，将员工的职业发展、绩效考核等与战略目标执行进行有机结合，采用鼓励手段，优化企业财务战略执行。

5.做好企业战略执行与外部环境的匹配

与外部环境进行匹配最主要的就是要对外部理财环境进行分析，包括科技环境、经济社会发展环境、相关的法律法规政策环境以及国际经济发展环境等等要素，要对企业所处的现状进行分你，关注理财环境变化，实时更新和调整企业财务战略执行策略和方法。

6.强化企业财务战略规划与内部环境要素的协调

首先，就是要调整组织结构，做好企业财务战略规划与组织结构发展之间的相互匹配，对企业财务管理机构和结构进行创新，使之与现代企业财务战略规划相适应，优化企业财务战略执行的监督管理机制。其次，要做好企业财务战略规划与企业文化建设之间的结合工作，通过企业文化建设提升企业财务战略的执行力度。另外，要完善企业相关管理制度和规章建设，做好人才机制工作，为企业财务战略规划的执行奠定良好的制度保障，并且积极引进和培养战略财务管理人才，提高企业财务战略执行的水平和质量。

三、结语

企业财务战略执行是企业核心竞争力的重要体现，同时也是确保企业健康持续发展的重要方面。在实际执行过程中，受到财务战略制定和执行行为本身的影响以及企业内外部相关要素的影响，企业财务战略执行的效果并不是十分理想，需要结合实际情况做出相应的调整和创新，有效提升企业财务战略执行的力度和效果。

参考文献：

[1]王武生，冯芳娟.如何提升企业财务战略执行力[J].现代企业，2008，（12）：63-64.

[2]彭海雄.基于执行力的财务战略制定方法研究[D].北方工业大学，2009.

[3]李文强，汪波.虚拟企业战略执行力与企业绩效关系研究[J].中南财经政法大学学报，2011，（4）：113-118.

第7篇：企业发展规划目标范文

关键词：企业；发展战略；战略规划；市场经济

企业发展战略旨在解决企业发展问题，其通过选择、规划企业发展方向、发展速度、发展质量、发展点和发展能力，促使企业持续发展，其具有整体性、长期性、基本性、复杂性和谋略性五个特点，下面先对这些特点进行简要分析。

一、企业发展战略的特点

（1）长期性。长期性相对于短期性而言，即为企业发展战略应以企业长远性发展为根本目标，树立“企业长寿”意识，集中力量解决影响企业长远利益的问题，如产品质量问题、创新问题、企业文化建设问题等，同时，处理好短期利益与长期利益之间的关系，为企业发展指出正确的发展方向，提供长远性建议。

（2）整体性。整体性相对于局部性而言。在多元化市场经济条件下，企业所面临的竞争元素越来越多，整体性问题越来越突出，如环境问题、资源开发整合问题、生产要素与经营活动间的平衡问题、员工与企业问题等，这就要求企业树立整体性意识，从企业大局出发，在处理好每一部分问题的同时，实现各因素作用的综合调动、整合与利用。

（3）基本性。基本性相对于具体性而言。基本性问题决定着企业性质、企业发展程度、速度、质量、前景，是解决具体性问题所的原则性参照，若基本性问题处理不当，则会导致企业畸形发展。

（4）复杂性。复杂性相对于简单性而言。一个企业的发展所面临的问题是复杂多样的，市场未来发展环境不断变化，不确定性导致了企业发展战略的复杂性，企业的战略决策者需要协调不同背景、观点、能力、责任、利益的人的观点达到统一，以决定企业未来的发展方向。

（5）谋略性。谋略性相对于常规性而言。企业发展战略是新奇办法，不是常规思路，企业应以出奇制胜的谋略实现企业低成本、少投入、多产出、低风险、少挫折、快发展的发展目标。

二、现代企业发展战略规划与实施现状

企业发展战略是企业发展的重要保证，其从企业发展方向、速度、质量、能力等方面对企业进行计划、规划，力求以知识、创新、人才等关键能力的组合，以长远性、整体性的谋略规划，以基本性问题的着重处理推动企业持续化发展。因此，现代企业应积极实施企业发展战略，并对其进行有效控制。但当下企业发展战略实施及规划效果并不乐观。

（1）缺乏规范的发展战略。一些企业，尤其是中小企业片面强调短期经济效益，缺乏企业长期发展意识，属于无发展战略企业，在大的市场环境下，只能随波逐流，这就导致企业相应性因素投入少，如科技、信息、服务等，而在当下企业进入买方市场、市场化消费品增多环境下，一些新企业竞争上岗，导致无企业发展战略的现存企业面临极为严峻的竞争形势，甚至导致这些企业消亡。

（2）发展战略目标定位不正确。发展方向、速度、质量的准确定位是企业发展战略效果得以实现的保障，但一些企业在制定发展战略时，并未充分分析市场实际、行业实际、企业实际，而是盲目扩大项目、扩张资本、搞多元化发展，面对机遇不懂得适时抓住，偏离企业正确的发展道路，造成企业实际能力难以适应发展目标的要求，进而导致企业破产。

（3）发展战略规划缺乏科学性。发展战略的科学性、可行性、可靠性评估是发展战略规划的重要内容，也是发展战略得以实行的前提，这就需要企业对市场信息、资源信息、对手信息、经济形势、设计方案等内容进行调查、判断、计算、论证、分析，在确定发展战略切实可行、风险系数低、收益高后拍板定案。但一些企业往往在发展战略制定中偏重于规划方案内容的审核，而不重视方案制定前的调查、分析工作，造成企业发展战略制定缺乏环境分析、战略缺乏科学性，进而影响了企业发展。

（4）发展战略实施缺乏控制。发展战略是一项综合性、系统性、长远性的规划战略，其实施是循序渐进的，且实施过程中要求企业投入相应的组织结构、人才、资金、技术、资源等支持，尤其要强化实施过程中的控制策略，不可一蹴而就。但一些企业为求得做大做强、尽快盈利，往往采取投机取巧、企业并购、政策裂口、关系网、虚假宣传、人海战术等不良手段，严重影响了企业发展战略的实施与企业长远性发展。

三、强化现代企业发展战略规划，提升战略实效

企业发展战略规划的科学性、正确性是发展战略得以实施的前提，发展战略实施过程控制、多战略资源整合、阶段性企业效益的实现是企业持续、长期发展的重要保证。因此，企业必须优化发展战略的规划，并对其实施提供全方位的支持。

（1）坚持企业发展战略规划原则。企业发展战略规划目的在于实现企业整体性、长远性发展，企业战略规划必须遵守长效性、全局性、动态性、竞争性的规划原则。1）长效性原则。适应企业长期发展需求，企业发展战略规划必须面向企业长期利益进行规划，并以企业长远利益对规划成效进行衡量、评价，而不以短期内遇到的问题对具有长期效益的规划进行否决。2）全局性原则。适应企业全局发展需求，企业发展战略规划必须面向企业生产经营的各个方面，从外部环境到内部条件，从经营理念、思想、方向、方式、目标、策略、计划行动等各方面进行综合性决策。3）动态性原则。市场经济条件下，企业所面临的竞争环境、竞争因素、社会条件、政策等不断变化，这就要求企业根据企业发展要求，结合社会中的随机因素，积极调整、完善企业发展战略。4）竞争性原则。提升企业的核心竞争力是企业发展战略的重要目标，这就要求企业发展战略规划面向市场经济中的各竞争因素，并把握住企业文化这一核心竞争力，抓住机遇、发挥优势，全面评估企业现状、未来，克服弱点，以在竞争中稳定发展。

（2）规范企业发展战略规划流程。企业发展战略的规划必须做到先期准备与制定规划并重。其一，做好先期准备工作。企业应根据企业自身条件、市场环境、社会条件等全面分析发展战略规划的必要性、可行性及采取什么样的发展战略。首先，要对稳定发展条件进行调查、评估，如企业产品所处的市场饱和度、原产品市场能否维持、改善后的产品能否维持原市场、竞争对手的威胁度、今后资源供应及价格变化的影响、行业情况、国内外环境等，以确定企业是否有能力、能否进行企业发展战略规划。其次，在确定企业发展战略能够制定且具有预见性效果后，确定战略规划所具备的指导思想、原则、方针，以保证战略规划的科学性。最后，明确发展方向与目的，并以此作用于战略规划的制定与实施。其二，规范规划流程。一般而言，企业战略规划需经过意识、调研、草案、咨询、决策等程序，要保证战略规划可行、有效，必须规范每一流程思想与行为。首先，企业领导者必须以新知识、新思想、新改革理念武装自己，树立管理创新思想，从全局、整体上把握企业发展方向，以新思想指导企业内部改革及发展战略的制定。在确定企业需要规划发展战略后，应及时组织调查研究，集中针对于社会需求及潜在需求、竞争现状与潜在性竞争、可用资源及潜在资源、自身核心优势与潜在优势，以确定企业发展战略目标。在确定发展目标后，企业应考虑采用何种策略来实现目标，这就要求企业在调研基础上结合企业实际制定战略方案，并对多个方案按照一定标准进行评估，评估应按照实用性、可行性、可接受性标准进行，待综合评估后确定所采用的方案，以方案决策企业发展战略的实施。

（3）把握企业发展战略规划关键点。企业发展战略是企业对外来发展的一种整体规划，其核心在于企业文化，其规划内容主要为企业管理制度、组织机构、宏观性具体战略，企业应把握住战略-文化-结构-具体战略之间的关系，以关键性因素的控制，推动企业持续发展。企业文化是企业的核心力量，反映一个企业的价值取向，决定企业内部凝聚力大小。在知识经济时代下，企业间的竞争已演变为人才、知识、文化间的竞争，这就要求企业在规划发展战略时集中面向企业文化，通过构建先进的企业文化，促使企业员工凝合在企业生产发展中，促使员工积极发挥工作积极性，为企业发展注入新活力、新动力，维持企业持续发展。除了有优秀文化的支持外，企业必须具有组织合理、结构科学的运行机制与企业结构。企业结构包括企业治理结构、组织结构及流程结构，企业应在全面认识治理结构的权力制衡作用、决定决策科学性作用，组织结构执行决策，流程结构规范执行策略行为的前提下，强化法人治理结构、权力多元化结构、扁平化组织结构、多元化战略实施流程（如品牌战略、人力资源战略、文化战略、市场化战略等）的规划，为企业发展战略实施提供保障。

四、结语

企业发展战略本质在于实现企业长远、整体发展，企业应针对发展战略实施及规划现状，结合市场、社会环境及企业发展实际，采取相应的应对措施，从企业发展战略意识、调研、方案制定、评估、决策及战略执行等各方面采取相应措施，以保证企业发展战略规划的科学性、可靠性、实用性及可行性，进而为企业发展提供支持，推动企业持续、健康发展。

参考文献：

[1] 孙睦优.关于现代企业发展战略制定的思考[J].冶金经济与管理，2009（5）.

[2] 任晓云，王跃旗.现代企业发展战略分析[J].管理与财富（学术版），2009（1）.

[3] 张红颖.金融危机下的现代企业发展战略[J].边疆经济与文化，2011（6）.

[4] 仲济伟，林琳.现代企业发展战略规划研究[J].现代商业，2012（29）.

[5] 钱桂仑.现代企业发展战略选择析[J].现代管理科学，2010（3）.

第8篇：企业发展规划目标范文

一、人力资源规划实施的现状

目前，我国中小企业人力资源规划实施的现状，主要体现在以下几个方面：企业的战略目标不明确。人力资源规划以企业的战略目标为基本前提，企业的战略目标不明确，这使得人力资源规划难以开展。人力资源部门在企业中的地位不高。很多企业虽然设置了人力资源部门，但是其在企业中的地位较低，受重视程度不够，人力资源部门的职能通常是由其他部门兼任。人力资源的工作内容局限性较大。有些企业对人力资源的规划没有上升到企业战略的高度，人力资源虽然得到了贯彻落实，但工作内容基本就是对员工的考勤和奖励制度等，内容的局限性较大。人力资源存量无法满足企业发展战略的需要。我国中小企业在用人方面存在很大的弊端，企业的主要人员大多是来自企业管理层的私人社交圈，并且人才流动频繁，存量不足，无法满足企业战略发展的需要。

二、人力资源的规划步骤

企业人力资源战略的规划与制定是企业日常工作中的一项重要内容，是企业现阶段发展最迫切的任务。企业人力资源的规划，主要包括以下几个步骤：

（一）对企业的使命和核心价值观进行明确

企业的使命对企业的发展具有重要的意义，它是企业的精神内核，是企业的灵魂，同时还是企业发展的动力，它对企业的发展方向起着直接的决定作用。因此，对企业的使命和核心价值进行明确是企业进行人力资源规划的首要步骤，是关键内容。

（二）确定企业发展的目标

企业人力资源的战略和目标的制定以企业的发展战略和目标位基础，是一项基础性的工作。部分企业在没有制定发展战略的条件下，直接制定人力资源战略，这是一种不合理的行为，无法发挥人力资源战略在企业发展中的重要作用。

（三）制定人力资源战略

在制定企业人力资源战略之前，企业的相关人员要对企业当前的发展情况、发展战略和企业内部的诸多因素进行综合分析，明确人力资源发展的规律性，把握人力资源发展中的重点内容，对人力资源战略的优势和劣势进行研究。

（四）对人力资源进行规划

对企业现阶段人力资源开发与管理工作中的要点和重点进行把握，并将要点和重点贯彻落实到具体的工作中去。制定详细的计划措施和行动方案，将人力资源规划中的各项工作落实到每个企业员工的身上。在对人力资源进行规划的过程中，要注意对现有员工的补充、调整和培养。

（五）执行人力资源的战略规划

在制定人力资源规划之后，要对其进行执行。企业的人力资源部门要推动人力资源战略规划的落实与执行，并通过企业其他部门的一起配合，共同完成人力资源规划中的人物。

（六）对人力资源战略规划进行评估

评估工作是人力资源规划实施之后，对其进行的检讨与反思工作，评估过程可以邀请专家参与，同时企业的相关领导和负责人也应参加，一起进行评估。邀请的专家对外部市场比较了解，而企业的领导和负责人对企业内部的情况比较了解，他们一起进行评估，比较可靠。通过评估，对不足之处进行调整和修改。

三、需要注意的要点

人力资源规划实施中需要注意的要点，主要包括以下几个方面：

（一）规划和实施过程中，要注重企业的理念

在人力资源规划和实施的过程中，要注重企业理念的指导作用，不仅要关注企业的管理层面，还应注意到员工的操作层面。当企业需要某方面人才的时候，可以在企业外部或者企业内部找到合适的人选，注重为员工提供发展的空间和机会，激发员工自己制定自己的奋斗目标，同时还要培养企业的团队精神和整体意识。

（二）重视员工职业生涯的规划和开发员工的潜力

重视员工职业生涯的规划和开发员工的潜力，是人力资源规划中的一项重要内容。中小企业吸引优秀的人才具有一定的困难，因此企业要重视对企业员工的培养，促进企业员工进行职业生涯规划，并不断开发员工的潜力，充分调动员工的主动性和积极性。

（三）塑造企业文化

企业文化的塑造在人力资源规划中具有重要的意义。一个企业吸引人才靠的不是地位和酬劳，而是企业的文化。良好的企业文化是一个企业最大的魅力。企业文化是企业所有员工共同拥有的，它是实现企业战略目标的重要途径，也是促进企业员工间形成价值观体系的重要手段。企业文化的建设是一个需要长期坚持的项目，对企业的发展和人力资源的规划实施具有重要的作用。

第9篇：企业发展规划目标范文

关键词：企业规划　计划管理　信息技术

企业战略规划，就是以企业外部环境和自身条件的状况及其变化为依据来制定和实施战略，并结合实施过程与结果的评价和反馈来进行调整，制定新战略的过程。一个完整的战略规划包括企业发展方向和企业资源配置策略两方面的内容，但是一定要做到可执行。当前市场条件复杂多变，要想实现企业科学管理的目标，就要努力构建科学、完善、高效的计划管理体系，加强企业生产经营的预测、决策和计划性，这同时是现代企业管理的重要内容。要想使企业能够有效的开展经营管理活动，实现目标控制的基础性管理工作，企业就要有良好的适应市场变化的能力，采取适当的措施，实现有计划的管理和有管理的计划，这同时能够使企业提高整体绩效，提高管理水平、提升企业价值。本文主要从企业的战略规划和计划管理等方面进行探讨。

1　企业战略规划概述

1.1　企业规划的概念

企业规划，意即企业进行比较全面的长远的发展计划，是对未来整体性、长期性、基本性问题的思考、考量和设计未来整套行动的方案。

规划需要准确而实际的数据以及运用科学的方法进行整体到细节的设计。依照相关技术规范及标准制定有目的、有意义、有价值的行动方案。其目标具有针对性，数据具有相对精确性，理论依据具有详实及充分性。

规划的制定从时间上需要分阶段，由此可以使行动目标更加清晰，使行动方案更具可行性，使数据更具精确性，使经济运作更具可控性以及收支合理性。

合理的规划要根据所要规划的内容，整理出当前有效、准确及详实的信息和数据。并以其为基础进行定性与定量的预测，而后依据结果制定目标及行动方案。所制定的方案应符合相关技术及标准，更应充分考虑实际情况及预期能动力。

规划是实际行动的指导，因此目标必须具备确定性、专一性、合理性、有效性及可行性。其作为实际行动的基础，更应充分考虑实际行动中的可能情况，以及对未知的可能情况做具体的预防措施，以降低规划存在的漏洞或实际行动中的可能情况的发生所产生的不可挽回的后果或影响。

1.2　企业规划与计划区别

规划与计划大体上是一致的，但是仍然存在着不一样的地方，比如：规划具有长远性、全局性、战略性、方向性、概括性和鼓动性。

1.2.1　从“规划”两个字中我们就可以看出，它包含着两方面最基本的意义，一是“规”，它主要指的是战略层面的章程、标准或谋画；二是“划”，它主要指的是战术层面的合算、刻画，二者一起一落；从内容上来看，主要指的是战略层面，重指导性或原则性；从时间上来看，需要的时间更长。

1.2.2　计划的基本意义为合算、刻画，主要是指事前制定好的具体内容、步骤和方法；从时间上来看，主要是短期的计划；从内容上来看，主要是针对战术层面的，比较注重实际的执行能力和操作能力。

1.2.3　计划主要指的是在规划基础上的扩展，“规划”里面包含着若干个“计划”，规划与计划是一个子集的关系。

1.3　企业规划目前存在主要问题

在多年的工作实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，根据权威调查发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题：

过分强调多元化发展，企业资源被过度分散。

企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标。

企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导。

战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统。

对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏严谨的科学分析。

各个部门信息不对称，内部协调不一致。

忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划（企业信息化战略不明确）。

2　战略规划的主要要素

2.1　战略与计划的关系

企业发展战略指导企业发展计划，是企业发展计划的路线和原则、灵魂与纲领；同时企业发展计划落实企业发展战略。

2.2　注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。我们不仅要重视计划，还要围绕计划，特别是年度计划，作好阶段计划，使企业的各项计划都能够在企业发展战略的指导下进行。在制定具体的计划的时候，我们需要做到：具体的措施、定量的目标和综合平衡。

2.3　计划是一种比较详细的相对短期的目标，它是遵循企业发展战略的，可以从根本上保证战略的实现。

2.4　不管是制定企业发展战略，还是具体的实施过程，都要紧紧围绕战略的核心。

2.4.1　企业的竞争能力其发展战略的重点。企业的核心竞争力是企业发展战略的实质核心。企业核心竞争力的特点是：对手难以模仿、不可移植、并不随员工的离开而流失等。核心竞争力可以是特殊技能、诀窍、企业的知识管理体系或具备很大竞争价值的生产能力拟或具体的技能组合。行业结构和企业相对的市场地位最终决定着企业具有怎样的竞争力，这是以对企业内部要素的客观分析和评价为基础的。

2.4.2　不管是制定企业发展战略，还是具体的实施过程，不管是战略防御还是战略进攻，我们都要集中力量解决好重中之重，抓住了事物的主要矛盾，就抓住了问题的实质，从而达到事半功倍的效果。

3　战略规划的主要参与要素

3.1　战略的调查和分析阶段任务

3.1.1　目的。对外部不可控因素的对比分析是为了规避风险，把握好时机，能够使企业具备更好的应变能力，不断的进行创新变革，实现其可持续发展。通过对比分析相关因素，可以让企业更好的了解自己的同时，还能够更好的了解竞争对手，从而扬长避短，充分发挥自身优势。

3.1.2　内部因素的调查分析内容。①企业内部分析：企业资源竞争优势分析、企业核心管理能力分析、产品与服务价值链分析、企业潜在核心能力的分析、企业核心竞争力分析、公司面临战略优势与劣势分析、公司价格成本分析、关键利益相关者分析、成本优势渠道的分析、企业产品、服务的生命周期分析、SWOT分析。②市场营销分析：产品结构分析、产品竞争能力分析、市场营销环境分析、产品生命周期分析、投资组合分析之波士顿矩阵、市场营销能力分析。③企业财务分析：财务比率分析、财务管理的能力与效益分析、公司财务能力分析、经济效益分析方法、经济效益评价指标。

3.1.3　外部环境调查分析内容。①宏观环境分析：包括政治、经济、社会、技术。②微观环境分析：顾客需求发展分析、潜在进入者分析、竞争对手的竞争能力分析、供应者供应能力分析、现有替代品分析、波特五动力模型分析应用。③中间环境分析：企业所在行业结构预测、企业所在行业发展因素分析、企业所在行业特征评价、企业所在行业的变革驱动分析、企业所在行业竞争结构分析、机会威胁分析、企业所在行业胜败关键因素分析、生命周期分析。

3.1.4　根据分析结果确定战略的方向、方针，确立分析结果和编写分析报告。

3.2　企业发展战略咨询和决策阶段

3.2.1　按照预定的战略方针和方向，根据分析报告拟订战略规划草案：企业总体战略规划、各分项战略规划、职能战略规划。

3.2.2　针对发展战略草案进行技术咨询，重点是借助专家的定性定量比较分析，这同时是咨询阶段的实质性任务。通过咨询，能够有效验证战略发展的可行性、战略目标的准确性、战略实施过程的可控性、资源配置的合理性和内外因素造成的风险性，最终对战略草案进行修正、完善和补充。

3.3　企业发展战略的计划跟踪阶段

3.3.1　要想保证战略能够有效的实施，需要制定详细和完善的战略实施计划。从而保障战略实施的秩序和层次，而不至于在战略实施过程中比较盲目。

3.3.2　基于计划的实施跟踪可以基本上保障企业发展战略的落实。在实施跟踪的基础上，能够帮助我们及时了解和掌握实施的整个情况，如有不正确的地方要及时进行纠正和校正；通过跟踪，才可以有效的督促战略计划的有效实施。

4　企业战略规划步骤

在进行战略规划时，战略的思考方式以及执行策略主要是受到核心价值观的指引；战略制定的方向很大程度上受使命和远景的指引。

企业要想取得长远的发展，就要制定行之有效的战略，而第一个影响企业战略的因素应该是远景规划。远景规划是一个企业存在时最核心的部分，主要包括三部分，即使命，核心价值观和远景。在进行战略规划时，战略的思考方式以及执行策略主要是受到核心价值观的指引；战略制定的方向很大程度上受使命和远景的指引。

外部环境是影响企业战略管理的又一个重要因素，它主要涉及两方面，一是产业环境，一是宏观环境。产业环境则可以借鉴波特提出的包括供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者的五力模型。而宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。

内部因素也在一定程度上影响着战略管理的成败。内部因素主要涉及两个因素：一是企业文化；二是企业核心竞争力，这是由哈默尔和普拉哈拉德所推崇。

一般情况下企业战略规划步骤分为四部分：

第一步：确定企业的竞争地位。企业竞争地位上的差异要求他们制定适合各自的竞争战略，市场追随者与市场领导者的竞争战略存在着差异。企业所处的发展时期不同，竞争战略也存在着差异。当企业认清了自己的市场地位的时候，才可以制定出更合适的竞争战略。

第二步：准确界定竞争对手。我们之所以要制定战略，并不是为了模仿市场领先者，而是准确定位，让自己在竞争中占据更大的优势。但是这要求我们首先界定竞争对手。没有竞争对手自然无法准确定位，进而就不能制定适合企业自身发展的战略。

第三步：根据企业所处的竞争地位，选择战略形式。定位大师特劳特针对不同品牌的市场地位给出了四种竞争战略。这告诉我们要根据自己的市场地位、竞争对手选择竞争战略。

第四步：整合企业资源，形成战略配称。

5　战略规划的前期准备

5.1　在制定企业发展战略前，首先要针对企业自身和环境的客观实际情况，分析制订企业发展战略规划的必要性。

5.1.1　稳定发展的条件。①市场需求稳定，产品处于市场饱和前期；可维持原有产品市场。②市场需求稳定，但产品处于市场饱和后期；可采取改善现有产品，维持原市场。③利用原有产品发展某个细分市场。

5.1.2　创新发展。①开发新的产品细分市场。②开发新的产品。

5.2　确定制订发展战略所基于的指导思想、方针和应遵循的原则

5.3　建立明确的发展方向和目的

总之，企业战略规划首先要明确企业的发展目标，企业的发展目标是战略管理规划中最重要的一环。通常很多人在这一点上很随意，往往根据企业往年的发展速度或者高层的测算来作推断。这很容易犯错。企业发展的速度或者目标，是由环境和竞争决定的，不是由愿望决定的。一定要对内外部做充分的调查-分析-诊断后才能作出。

6　加强企业规划管理与专项计划管理的精细化协作

企业战略规划要从企业全局考虑，是不是合理的企业战略，是不是能够满足公司的发展，与各类专业计划有着直接关系。这并不是要我们将各种专业计划进行简单的汇总，而是要求我们对未来一年企业各类专业计划指标进行综合平衡、优化后形成公司年度计划目标和实施方案。企业计划管理部门应按照局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置的原则，来组织专业管理部门编制各类专业计划，结合公司年度发展目标，统一运筹各专业层面的计划与综合计划目标指标，在与综合计划相辅相成、融会贯通的基础上，细化专项计划编制，明确到具体项目、具体内容和资金需求，细分业务范围建立多层次的计划管理结构体系。现在提起计划管理，不可避免的就会谈到精细化管理，它是一种理念，也是一种文化。它来源于20世纪50年代的日本，它是对现代管理的必然要求，是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。它以常规管理为基础，并将其引向深入的基本思想和管理模式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次，分别是规范化、精细化、个性化。

企业首先要建立一条以“5年战略目标—3年经营规划——年度经营计划—年度绩效考核体系”为主线的战略目标管理体系，逐层分解战略发展目标，最终能够进行量化考核的绩效指标，从而保障企业建立一套精细化的运营管理系统。我们要努力让公司的战略思想，以年度绩效考核为渠道，真正落实到各个部门、各位员工。企业要建立一套计划/目标监控体系，在对周、月度、季度、半年度和年度的系列检查反馈和总结的基础上，实时监控和及时调整战略和经营规划，使公司各个层面的管理者能够更好的对相关信息进行管理，同时为下一阶段的工作做好准备。在这两套系统的辅助下，实现由上至下的战略制定与实施过程和由下至上的经营反馈过程的结合。

7　加强企业规划管理的监督，建立内部管控机制

内部控制体系作为企业生产经营活动自我调节、自我约束的内在机制，通过程序实现过程控制，“融监督于经营管理之内，寓约束于行为规范之中”，逐渐成为现代企业的主要管理模式，也是企业加强内部管理、增强自身竞争力的必然发展趋势。如果把追求企业的快速发展比喻成汽车的发动机，那么一套好的制度和内控体系就犹如汽车上的制动系统，它解决的是企业发展中的安全性、平稳性和持续性的问题。

内部控制是一种与实践联系相当紧密的管理手段，在建立健全内部控制制度时既不能“闭门造车”，也不能生搬硬套，应结合企业的具体情况，建立一套真正符合行业发展和管理需要的内部控制机制。

8　结论

综上所述，企业规划计划管理系统的实施是企业一把手工程，要想将其持续推动下去，就要求决策者直接参与；在“长远规划、分步实施、效益驱动、重点突破”原则的指导下，做好规划，有层次、有步骤、有目标、按阶段循序推进；建立健全组织保障体系，制定明确的目标，将具体的责任落实到个人，保证顺利完成项目。因为，这不仅是技术变革，而且是管理创新、思想创新。企业规划计划系统包括很多的内容，除了人力和物力方面的支持，还涉及到企业的组织机构、管理体制、工作方法和管理基础等一系列重大变革。经过大量的实践，我们发现，企业要想更好的发展下去，就一定要进行科学、权威、高效的计划管理，一个成功的企业，必不可少的就是完善的计划管理体系；随着市场竞争的加剧，更是迫切要求企业构建一个能够适应并准确反映市场变化的计划管理体系，从而能够有效调动企业内外资源。综上所述，企业要想在激烈的竞争中占据优势，取得更大的效益，就一定要做好企业的计划管理工作，不断加强计划管理，采取有力措施，构建和完善计划管理体系。

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